转给老板娘看看，哈哈！
有这5个迹象，团队就要凉了
Original 张丽俊 张丽俊 张丽俊
2026年6月25日 07:00 北京 110人
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我越来越觉得，带团队最难的，是带人心。
你不知道他们在想什么，不知道他们为什么不愿意配合，不知道为什么明明布置下去了，结果却总是不对。
我见过太多公司，明明业务方向是对的，市场机会是好的，但最后却失败了。失败的原因，往往不是战略问题，也不是产品问题，而是团队本身出了问题。
任何一个团队出问题，都不是一夜之间发生的。
帕特里克·兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》一书中提出，当一个团队开始垮掉，通常会依次出现五个迹象。
今天，我们就来逐一拆解。
缺乏信任
缺乏信任的团队是什么样子的？
你会发现，成员之间互相防备，谁也不愿意暴露自己的弱点。开会时，大家只说场面话，没人敢提出真实的困难和担忧。出了问题，第一反应不是一起找原因，而是想着怎么撇清关系。
更可怕的是，团队成员会花大量时间去猜测对方的动机。“他这么做是什么意思？”“她是不是在针对我？”这种内耗，比外部竞争更消耗团队的战斗力。
为什么会缺乏信任？根本原因在于，大家不敢展示脆弱的一面。
在很多团队文化里，暴露弱点被视为无能。于是每个人都戴上面具，假装自己无所不能。但面具戴久了，人与人之间的距离就远了。
没有背靠背的信任，团队是走不远的。
那么，如何建立信任？两个方法：
第一个，裸心会。
什么叫裸心会？就是创造一个安全的环境，让团队成员放下伪装，真诚地袒露自己脆弱的一面。
管理者要率先承认自己的弱点和错误，带头分享自己的困惑、不安和失败经历。当你敢于把自己的弱点暴露在别人面前，别人才会愿意把后背交给你。
第二个，打胜仗。
信任，不是聊出来的，是打出来的。一起扛过事、一起熬过夜、一起赢过仗的人，信任度天然不一样。
这就是为什么我反复强调，管理者一定要带着团队不断打胜仗。因为共同胜利，是信任最强的粘合剂。
信任，是一个团队的基石。没有信任，其他一切都无从谈起。
惧怕冲突
缺乏信任的直接后果，就是惧怕冲突。
我见过太多这样的团队：开会时鸦雀无声，没有人愿意发表不同意见。征求他们意见的时候，要一个个问过去，可说出来的意见却都不是很理想，还有的人干脆对什么都说“没意见”。
为什么？因为大家都怕。怕说了真话得罪人，怕提了不同意见被穿小鞋，怕成为“出头鸟”被枪打。
这种“伪和谐”比真正的冲突更可怕。因为问题被掩盖了，等到爆发时已经不可收拾。
更糟糕的是，那些被压抑的不满，并不会消失，而是会转化成背后的议论和抱怨。办公室里的小道消息，远比正式会议上的发言精彩得多。
真正高效的团队，不是没有冲突，而是善于驾驭冲突。作为管理者，很多时候，你要学会挑起有益的争端。
什么叫“有益的争端”？就是围绕工作本身的不同观点碰撞，而不是针对个人的攻击。
很多管理者害怕争论，一看到团队里有不同声音就赶紧调和。但这样做，只会让问题悬而未决，让团队成员学会“闭嘴”。
正确的做法是：在讨论重要议题时，主动抛出尖锐的问题，引导大家进行深度辩论。你要让团队成员明白：对事不对人的争论，不仅不可怕，反而是团队进步的动力。
比如，在讨论一个新方案时，你可以说：“这个方案听起来不错，但我想听听不同的意见。谁来说说，这个方案可能有什么风险？”当你主动邀请反对声音时，大家才敢说真话。
记住，好团队才一团和气，好团队争论不休。
缺乏承诺
惧怕冲突的必然结果，就是缺乏承诺。
什么是缺乏承诺？就是团队成员对团队的决策和目标，没有发自内心的认同和投入。
表现出来就是：会上不说，会后乱说；当面答应，背后敷衍。
我举个例子，你开了一上午的会，终于定了一个方案。
但走出会议室，每个人心里的想法却是“这个方案肯定行不通。”“等着看笑话吧。”“反正不是我定的，出了事别找我。”
你看，虽然大家嘴上没有反对，但心里根本没有认可。没有认可的承诺，就是一张空头支票。
那么，如何解决缺乏承诺的问题？
最重要的，就是共创，确保每个重要决策都有充分的讨论过程。
很多人以为，承诺是“我说了让你做，你就得做”。但管理不是下命令，是凝聚共识。
诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙说过：“管理就是决策。”但决策不是管理者一个人拍板，而是需要团队共同参与、充分讨论的过程。
为什么“共创”这么重要？因为人只会对自己参与过的事情真正负责。当决策是大家共同讨论出来的，大家就会有“这是我们的决定”的归属感，而不是“这是领导的命令”的被动感。
当每个人都参与了讨论、表达了自己的观点之后，这个决策就不再是“你的”决策，而是“我们的”决策。这时候，承诺就自然生成了。
切记，如果没有承诺，团队就像一盘散沙。
逃避责任
缺乏承诺的下一步，就是逃避责任。
逃避责任的团队有什么特征？
最常见的就是“旁观者心态”。项目成功了，每个人都抢着认领功劳；项目失败了，每个人都忙着撇清责任。没有人愿意站出来说：“这是我的问题。”
另一个特征是，大家互相容忍低标准。明明看到同事工作质量不过关，却选择视而不见。
为什么？因为多一事不如少一事，又不是我的事，何必得罪人。
这种“你好我好大家好”的团队文化，听起来很和谐，实际上是慢性毒药。它会让团队的标准不断降低，最终沦为平庸。
如何落实责任？有两个关键点。
第一，明确每个人的职责边界。
逃避责任的根源是什么？是“责任边界模糊”。一件事好像谁都可以做，那最后肯定没人做。
所以，你要让责任闭环。在做目标拆解时，你要把“大目标”拆解成一个个具体的、可衡量的“小目标”，并且明确谁对什么负责。
责任要有唯一性，责任到人，就不会踢皮球。
第二，跟踪、检查、反馈。
定了责任还不够，还需要有跟踪和检查机制。
德鲁克说：“管理不是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。”但信任不等于放任。你要有定期的检查节点，去跟踪每个人的进度。
我常说，你检查什么，员工就重视什么。如果没有检查，承诺就很容易落空。
那么，具体怎么检查？不是天天盯、天天催，而是在关键节点进行复盘。比如，每周一次进度会，每个人汇报：这周完成了什么、下周计划做什么、遇到了什么困难需要支持。
检查的目的不是为了追究责任，而是为了及时发现问题、提供支持、帮助团队达成目标。
无视结果
逃避责任的终极形态，就是无视结果。
当一个团队走到这一步，基本上已经名存实亡了。
无视结果的团队，有些人关注的是自己的晋升，有些人关注的是部门的利益，有些人关注的是怎么少干活。唯独没有人关注团队的整体目标。
没有结果的团队，再和谐也是失败的。
那么，怎么办呢？也有两个关键点。
第一，把结果导向刻进团队的文化里。
作为管理者，你要在团队内部树立“结果导向”的文化。
什么是结果导向？就是以终为始，倒推工作。先想清楚：我们要达到什么样的结果？然后倒推：要实现这个结果，我们需要做什么？怎么做？
但要注意，结果导向不等于“只看结果不问过程”。我在之前的文章里也说过，如果你只看结果不问过程，那就会陷入一个困境：员工不知道怎么做，你也给不出什么指导方法，也不提供资源上的支持。
所以，正确的做法是：以结果为导向，以过程为保障。既要关注结果，也要关注过程中的方法和路径。
第二，考核结果，奖励结果。
光有文化还不够，还需要有制度的保障。考核和奖惩机制必须和结果挂钩。
如果一个创造了团队80%业绩的人，和一个什么都没干的人，拿到的回报是一样的，那这个团队就离垮掉不远了。优秀的人不愿意耗日子，当发现环境比较恶劣，就会选择离开。等优秀的人离开了，留下一些平庸的人在身边，团队就垮掉了。
所以，你要做到“奖励分明”：对拿到结果的人，要给予充分的激励和认可；对拿不到结果的人，要有相应的反馈和改进要求。
只有这样，大家才会真正重视结果。
最后，总结一下，一个团队开始垮掉，通常会依次出现5个迹象：缺乏信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、无视结果。作为管理者，你要有敏锐的嗅觉，及时发现问题，解决问题，一切还有挽回的余地。
切记，优秀的团队，不是没有问题，而是敢于直面问题。
Original 张丽俊 张丽俊 张丽俊
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我越来越觉得，带团队最难的，是带人心。
你不知道他们在想什么，不知道他们为什么不愿意配合，不知道为什么明明布置下去了，结果却总是不对。
我见过太多公司，明明业务方向是对的，市场机会是好的，但最后却失败了。失败的原因，往往不是战略问题，也不是产品问题，而是团队本身出了问题。
任何一个团队出问题，都不是一夜之间发生的。
帕特里克·兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》一书中提出，当一个团队开始垮掉，通常会依次出现五个迹象。
今天，我们就来逐一拆解。
缺乏信任
缺乏信任的团队是什么样子的？
你会发现，成员之间互相防备，谁也不愿意暴露自己的弱点。开会时，大家只说场面话，没人敢提出真实的困难和担忧。出了问题，第一反应不是一起找原因，而是想着怎么撇清关系。
更可怕的是，团队成员会花大量时间去猜测对方的动机。“他这么做是什么意思？”“她是不是在针对我？”这种内耗，比外部竞争更消耗团队的战斗力。
为什么会缺乏信任？根本原因在于，大家不敢展示脆弱的一面。
在很多团队文化里，暴露弱点被视为无能。于是每个人都戴上面具，假装自己无所不能。但面具戴久了，人与人之间的距离就远了。
没有背靠背的信任，团队是走不远的。
那么，如何建立信任？两个方法：
第一个，裸心会。
什么叫裸心会？就是创造一个安全的环境，让团队成员放下伪装，真诚地袒露自己脆弱的一面。
管理者要率先承认自己的弱点和错误，带头分享自己的困惑、不安和失败经历。当你敢于把自己的弱点暴露在别人面前，别人才会愿意把后背交给你。
第二个，打胜仗。
信任，不是聊出来的，是打出来的。一起扛过事、一起熬过夜、一起赢过仗的人，信任度天然不一样。
这就是为什么我反复强调，管理者一定要带着团队不断打胜仗。因为共同胜利，是信任最强的粘合剂。
信任，是一个团队的基石。没有信任，其他一切都无从谈起。
惧怕冲突
缺乏信任的直接后果，就是惧怕冲突。
我见过太多这样的团队：开会时鸦雀无声，没有人愿意发表不同意见。征求他们意见的时候，要一个个问过去，可说出来的意见却都不是很理想，还有的人干脆对什么都说“没意见”。
为什么？因为大家都怕。怕说了真话得罪人，怕提了不同意见被穿小鞋，怕成为“出头鸟”被枪打。
这种“伪和谐”比真正的冲突更可怕。因为问题被掩盖了，等到爆发时已经不可收拾。
更糟糕的是，那些被压抑的不满，并不会消失，而是会转化成背后的议论和抱怨。办公室里的小道消息，远比正式会议上的发言精彩得多。
真正高效的团队，不是没有冲突，而是善于驾驭冲突。作为管理者，很多时候，你要学会挑起有益的争端。
什么叫“有益的争端”？就是围绕工作本身的不同观点碰撞，而不是针对个人的攻击。
很多管理者害怕争论，一看到团队里有不同声音就赶紧调和。但这样做，只会让问题悬而未决，让团队成员学会“闭嘴”。
正确的做法是：在讨论重要议题时，主动抛出尖锐的问题，引导大家进行深度辩论。你要让团队成员明白：对事不对人的争论，不仅不可怕，反而是团队进步的动力。
比如，在讨论一个新方案时，你可以说：“这个方案听起来不错，但我想听听不同的意见。谁来说说，这个方案可能有什么风险？”当你主动邀请反对声音时，大家才敢说真话。
记住，好团队才一团和气，好团队争论不休。
缺乏承诺
惧怕冲突的必然结果，就是缺乏承诺。
什么是缺乏承诺？就是团队成员对团队的决策和目标，没有发自内心的认同和投入。
表现出来就是：会上不说，会后乱说；当面答应，背后敷衍。
我举个例子，你开了一上午的会，终于定了一个方案。
但走出会议室，每个人心里的想法却是“这个方案肯定行不通。”“等着看笑话吧。”“反正不是我定的，出了事别找我。”
你看，虽然大家嘴上没有反对，但心里根本没有认可。没有认可的承诺，就是一张空头支票。
那么，如何解决缺乏承诺的问题？
最重要的，就是共创，确保每个重要决策都有充分的讨论过程。
很多人以为，承诺是“我说了让你做，你就得做”。但管理不是下命令，是凝聚共识。
诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙说过：“管理就是决策。”但决策不是管理者一个人拍板，而是需要团队共同参与、充分讨论的过程。
为什么“共创”这么重要？因为人只会对自己参与过的事情真正负责。当决策是大家共同讨论出来的，大家就会有“这是我们的决定”的归属感，而不是“这是领导的命令”的被动感。
当每个人都参与了讨论、表达了自己的观点之后，这个决策就不再是“你的”决策，而是“我们的”决策。这时候，承诺就自然生成了。
切记，如果没有承诺，团队就像一盘散沙。
逃避责任
缺乏承诺的下一步，就是逃避责任。
逃避责任的团队有什么特征？
最常见的就是“旁观者心态”。项目成功了，每个人都抢着认领功劳；项目失败了，每个人都忙着撇清责任。没有人愿意站出来说：“这是我的问题。”
另一个特征是，大家互相容忍低标准。明明看到同事工作质量不过关，却选择视而不见。
为什么？因为多一事不如少一事，又不是我的事，何必得罪人。
这种“你好我好大家好”的团队文化，听起来很和谐，实际上是慢性毒药。它会让团队的标准不断降低，最终沦为平庸。
如何落实责任？有两个关键点。
第一，明确每个人的职责边界。
逃避责任的根源是什么？是“责任边界模糊”。一件事好像谁都可以做，那最后肯定没人做。
所以，你要让责任闭环。在做目标拆解时，你要把“大目标”拆解成一个个具体的、可衡量的“小目标”，并且明确谁对什么负责。
责任要有唯一性，责任到人，就不会踢皮球。
第二，跟踪、检查、反馈。
定了责任还不够，还需要有跟踪和检查机制。
德鲁克说：“管理不是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。”但信任不等于放任。你要有定期的检查节点，去跟踪每个人的进度。
我常说，你检查什么，员工就重视什么。如果没有检查，承诺就很容易落空。
那么，具体怎么检查？不是天天盯、天天催，而是在关键节点进行复盘。比如，每周一次进度会，每个人汇报：这周完成了什么、下周计划做什么、遇到了什么困难需要支持。
检查的目的不是为了追究责任，而是为了及时发现问题、提供支持、帮助团队达成目标。
无视结果
逃避责任的终极形态，就是无视结果。
当一个团队走到这一步，基本上已经名存实亡了。
无视结果的团队，有些人关注的是自己的晋升，有些人关注的是部门的利益，有些人关注的是怎么少干活。唯独没有人关注团队的整体目标。
没有结果的团队，再和谐也是失败的。
那么，怎么办呢？也有两个关键点。
第一，把结果导向刻进团队的文化里。
作为管理者，你要在团队内部树立“结果导向”的文化。
什么是结果导向？就是以终为始，倒推工作。先想清楚：我们要达到什么样的结果？然后倒推：要实现这个结果，我们需要做什么？怎么做？
但要注意，结果导向不等于“只看结果不问过程”。我在之前的文章里也说过，如果你只看结果不问过程，那就会陷入一个困境：员工不知道怎么做，你也给不出什么指导方法，也不提供资源上的支持。
所以，正确的做法是：以结果为导向，以过程为保障。既要关注结果，也要关注过程中的方法和路径。
第二，考核结果，奖励结果。
光有文化还不够，还需要有制度的保障。考核和奖惩机制必须和结果挂钩。
如果一个创造了团队80%业绩的人，和一个什么都没干的人，拿到的回报是一样的，那这个团队就离垮掉不远了。优秀的人不愿意耗日子，当发现环境比较恶劣，就会选择离开。等优秀的人离开了，留下一些平庸的人在身边，团队就垮掉了。
所以，你要做到“奖励分明”：对拿到结果的人，要给予充分的激励和认可；对拿不到结果的人，要有相应的反馈和改进要求。
只有这样，大家才会真正重视结果。
最后，总结一下，一个团队开始垮掉，通常会依次出现5个迹象：缺乏信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、无视结果。作为管理者，你要有敏锐的嗅觉，及时发现问题，解决问题，一切还有挽回的余地。
切记，优秀的团队，不是没有问题，而是敢于直面问题。
